把冰箱卖给爱斯基摩人: 300家公司凯觎的CEO 作者[法]戈恩制 
书籍简介
他是个不可多得的商业奇才，日产、雷诺，两大汽车帝国为他一人掌控。他的卓越理念征服了东方和西方。甚至有评论家认为，在过去150年的历史中，只有三个人对日本社会产生过颠覆性的影响，卡洛斯·戈恩就是其中之一。全球发行量最大的汽车杂志《MotorTrend》评选他为的全球最具影响力的汽车人。他在商界战无不胜，有人戏言：“如果他是泰坦尼克，沉默的将是冰山。” 以彼为鉴，可以兴己。通过阅读本书，悟出该如何解决中国企业当前所面临的一些问题。他山之石，可以攻玉。... 



序言

[法]戈恩
中国的朋友们： 
我写作此书，并把它推荐给中国的读者，只是想加强日中企业管理的经验交流；在此，我不想妄言书中会有什么窍门和秘诀，它只是真实地展现了一个日本汽车公司起死回生的全过程。当前，中国有许多的商业团体和公司，也面临着日产在1999年所面临的问题，而且，像当时的日产人一样，今天许多中国人正在积极寻找解决这些看似毫无希望解决的问题的办法。 
与其他领域相比，管理需要的是经验而非理论；但在实际操作中，每一个重要决策的做出都必须有一定的标准作依据，无论这些标准是直觉、信仰、价值观念，还是简单的本能反应。 
以彼为鉴，可以兴己。我知道，中国的汽车企业和其他许多企业，都正面临着巨大的挑战，我也明白由于不同的文化和经济背景，存在的问题亦是不尽相同。中国读者通过阅读本书，重温1999年日产所遇到的问题，以及我们的应对之策，或许能有所启发，悟出该如何解决中国企业当前所面临的一些问题。他山之石，可以攻玉。我希望，本书能为那些正在积极探索的人们送上一份激励与鼓舞。 
本书所讲述的不仅是我个人的故事，也是日产人为追求企业永葆生机而奋斗不息的故事。 
我真诚地希望，我所积累的经验，以及我有幸与之共事的朋友们的经验，能启发你找到解决你所面临的问题的良方。 
卡洛斯·戈恩   



前言

[法]戈恩
我的做法 
经常有人这样问我：“戈恩，你是不是有什么不为人知的秘诀？你总是能把一个千疮百孔的烂摊子，在几乎就要举白旗投降的时候，重新整顿成蓬勃向上的公司，你是如何做到这一点的？是不是曾受过明师指点？要不就是在哪本秘笈上学到的？请务必告诉我戈恩式经营管理模式！” 
每当接二连三地被人问起这类问题时，我都很无奈，不知道该怎么回答。对于管理学我略知一二，但并没有在商务学校受过正规的管理教育，我大学时期的专业是工程学。 
在我25年的经营生涯中，我曾与欧洲、美国、日本等地的很多首席执行官接触过，但这其中没有一位可以称得上是我的“师父”。不过，这些年来我所遇到过的商界人士，都教会了我很多不同的经营管理知识。 
或许我的回答很自以为是，但我确实没有在任何一本书上学到我所使用的重建公司的方法，我从没有想过要在书本上寻找有关这方面的答案。我很喜欢读书，而且也的确读了很多书，通过读书能了解他人的工作方法和处事方法，这确实是一件非常有意义的事情，也许“戈恩式经营管理模式”就是所有这些书的综合吧。但是要想取得最终的成功，必须亲自投入到实践中并从中找出解决的办法。 
随着年龄和阅历的增加，我越来越深刻地意识到，所谓经营管理就像手工业操作一样，没有什么秘诀，只有自己亲自动手去做，在失败中总结出经验，在不断的摸索中积累知识。 
在积累实际经验的过程中，你能发现提高经营能力的基本方法；在向各种难题挑战的过程中，通过不断精炼个人的技巧，最终就可以做出正确的决策。 
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戈恩式经营管理模式

[法]戈恩
写到这里有人可能觉得平凡无奇，说不定还有点失望，甚至还可能会不耐烦地说：“这些道理我都懂，我想知道的是你成功的原因。” 
如果可以的话，我也想在黑板上写出一个“戈恩公式”，并且保证如果按照这个公式去做，您的公司就可以再创江山，这样做可能会受到很多人的喜爱。或者我也可以说：“我有个护身符，每当我做重大决策时，都会虔诚地祈祷神保佑我。”这类话更能让一些人相信。但很遗憾，我无法满足期待这些答案的人们。 
其实，我只是在实践中积累了经营管理的基础知识，以这些基础知识为依据，通过调研发现问题，确定解决问题的先后顺序，并在一定程度上与周围的人进行交流。我所做的就这么简单，这些在商务学校的商务知识入门书上都可以找到。或许有人又要问：“戈恩，那么是不是无论谁只要读了商务知识入门书，就都可以当日产的社长？”对此我会断然答道：“这当然是不可能的事情！”光看书是不能解决任何问题的，所有的事情都必须在实践中逐渐获得证明后，才可以成功。 
“戈恩式经营管理模式”就是指高级经营管理者所应该具备的能力的综合指数，为了能让大家更好地了解这一点，我在此打一个比方。假如我现在正在寻找适合我的工作，忽然在报纸上读到一则招聘启事。启事上写道： 
招聘人才：面临危机的某日本汽车公司为求重建公司，现招聘一名社长。 
要求：有丰富的管理经验（不同环境下不同形式的管理经验）；具有很强的成功主义经营理念；具有分析公司目前面临的问题和说明问题的能力；在解决问题的过程中能协调好各部门间的关系；能对自己所做的一切决定负责；能不断地看到更远的目标；能制定并实施好短期计划；即使在摆脱了危机的情况下，仍然能够维持整个公司的紧张感；有幽默感。 
如果这就是对方的全部条件，那么我可以很自信地说，我就是这个公司所需要的人才。刚来到日产的时候，我就是这么认为的。我想，我到今天为止的人生经历，都是在为做好日产事业而作准备。 
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世界上没有解决不了的问题

[法]戈恩
“戈恩经营管理模式”的发端，始于我1978年第一次踏入北美米其林公司的生产现场。从那时起，我正式步入了竞争激烈的商界，从事各种管理工作。我遇到过无数的难题，在解决这些难题的过程中逐渐形成了“戈恩式经营管理模式”。 
要把公司建成一个高效益的企业，管理者必须具备能够抓住问题关键的能力。这是我学到的一条非常重要的经验。 
迄今为止，我受人委托，改造过很多陷入经营困境的公司。说实话，每一次刚开始的时候，我也不知道解决的办法；但很庆幸，还从没有遇到过找不出解决办法的情况。在米其林、雷诺、日产，我遇到的多数是复杂而又独特的问题，在解决这些问题的过程中我学会了一个道理，就是无论什么问题，只要能找出问题的核心，即问题的关键所在，就一定能够找出办法解决它。我25年的经营管理生涯都证明这个道理是正确的。 
令人吃惊的是，现在还有很大一部分管理者抓不住问题的关键，或被传统和习惯所束缚而找不出解决问题的对策。一叶障目而不见泰山，抓不住问题的关键就会制定出很多与实际问题无关的、没有实际意义的方案；被传统和习惯所束缚，就会裹足不前，延误问题的解决，结果往往会使问题变得越来越复杂，更加难以解决。 
或许有人会问：“你认为一个管理者要发挥出最大能力必须具备危机意识，那么如果工作进展得很顺利时，你是不是就会觉得工作变得索然无味了呢？”是的，的确如此。我工作的基本姿态，就是不畏考验，可以轻松自如地应付各种突发事件，在工作中始终保持紧张感。 
我不是那种只在公司应付几个小时，其余大部分时间都是在高尔夫球场上度过的管理者，紧张感是“戈恩式经营管理模式”的必备条件。 
那么，顺利的情况下应该怎么做呢？一般来说，这种情况下，我会通过制定更高的目标、制造向新事物挑战的机会等方法来营造紧张的工作氛围。一个公司如果不能以各种方式持续保持危机意识的话，员工们的斗志就会明显下降，这样在考虑问题时就很容易忽视重要的环节。 
我刚步入商业生涯的时候，只是一个不起眼的小角色，自己也不懂得怎样增强紧张感的方法。那时我虽然还是个小人物，但作为公司的一员，我曾多次感觉到公司应该有更多提高竞争力的方法，但同时也发现上司和同事当中有一些人根本没有发展公司的意识，甚至最高层领导人也缺乏促使员工奋进的领导方法。 
紧张感必须由最高层领导人营造，这是我亲身体会到的经验之谈。 
经验教训还有很多很多，但关键的只有一条，那就是凡事要有信心，世上无难事，只要肯登攀。 
下面，我就要开始讲述自己的故事了。故事中有“戈恩式经营管理模式”的精髓部分；有对其形成产生重大影响的人和事；同时书中还描述了我迄今为止的人生经历，以及一个出生在巴西身为黎巴嫩后裔的法国籍商人逐步成长为日本大企业的最高管理者的奋斗历程。