《故事的领导力》中所讲到的人以及实际生活中的那些人——遇到麻烦的首席执行官，倍感压力的变革者，重压之下的市场人员，被人攻击的理想主义者，神秘的政治家，困惑的家长等等，他们都希望引起改变。他们不得不把大胆的想法传递给那些不愿意倾听的人，然后让这些想法通过持续的能量得以实现。

本书展示了鼓舞他人创造不同，以及为自身成长产生持续热情的领导者需要做的事情。它将变革型领导的一般理论阐释成为具体的、可认识的、可度量的、可培训的行为，使你能立即行动起来。它是关于领导力沟通的训练，也就是领导力语言的秘密。

故事的领导力 第一部分 变革型领导的十大行动误区

1992年克林顿的顾问团曾提醒克林顿：“如果你说到三个问题，你就等于什么都没说”。克林顿接受了这一建议，集中于一个方案。“那就是经济，傻瓜。”如今在2000年，辩论之初，戈尔提到了不只是三件事情，而是在90秒钟解释11件事情，而且随后还有更多的事情。

要在90秒钟时间内理解11套方案的内涵，对于任何听众来说都太困难了，即便全神贯注倾听的专家也是一样。普通选民对于竞选本来就不太关注，这样一来他们就完全超负荷接收了。很快他们大脑中“内存已满”的指示灯就亮起来了。

故事的领导力 第二部分 借助故事培养领导力

我的母亲深深地悲痛了好几个月。但是，当她逐渐从绝望中走出来以后，她开始思考交通安全问题。她发现澳大利亚很多的年轻人都死于交通事故。大多数人的死亡都是没有必要的。系安全带并非强制，限速不被重视，醉酒驾车问题也很普遍。很多道路在建设之时就未考虑安全问题，在隐蔽的地方筑有混凝土管道，等着毫无戒备的司机意外落入陷阱。哥哥的死已经无法挽回，但是我母亲开始意识到，为了那些无谓地在澳洲道路上丧命的人们可以做些什么事情。

故事的领导力 第三部分 刺激愿望

如果领导者向那些对变革观念充满怀疑、冷嘲热讽，甚或满怀敌意的人们给出论据，观众会戴着负面态度的眼镜来看待，他们会以沉默的方式反驳每一个论据。受到证实偏见的影响，观众在心理上回避演讲者所说的一切。鲍勃?纳德利可能会说：“我在财务上业绩骄人。”但是听众会想：“商场的客户服务又如何呢？”当纳德利给出一个新论据：“看看潜在的建筑材料批发市场！”，听众会想：“没错，那方面的利润率很低，但是你的综合待遇却高得像天文数字。”纳德利可能反驳说他的综合待遇是在很久以前和老板谈妥的，而且是为了说服他离开通用电器公司那个待遇很高的岗位才这么决定的。这样的争论会持续下去，永远不会有赢家。纳德利越是费尽心思地争辩他的观点，听众就会越深入地为自己确信的观点辩护，并且准备好来日再战。因此直接给出论据和原因的方法并不能引发人们对一个不同未来的渴望。一般会以持续对抗的关系而告终，观众在演讲者说任何话之前就产生了更加抵触的情绪。